Recibido: 15 de julio de 2020
Aceptado: 27 de octubre de 2020
En el marco de la complejidad que presentan las pymes en su contexto actual, la evaluación de metodologías de planeación estratégica se ha convertido en una herramienta efectiva en la búsqueda de soluciones estratégicas que le permitan ser más rentables y competitivas. Bajo esta perspectiva, este artículo propone la evaluación de una metodología de planeación en una pyme del sector confección en Antioquia. El desarrollo metodológico se ejecutó en 3 fases: diagnóstico inicial, diagnóstico de variables micro - macroeconómicas y marco misional y estratégico. La información se obtuvo mediante entrevistas semiestructuradas a empleados y directivos, y a la observación directa. Los resultados indicaron que la gestión en la planeación no es la más adecuada y radica en el desconocimiento de un modelo eficiente y el poco interés directivo. Además, la evaluación mostró que la herramienta es viable cuando la empresa construye el proceso de planeación. Se detectó que, de acuerdo al constante cambio que presentan las pymes, es preciso la realización de investigaciones de tipo longitudinal que permitan diseñar metodologías que se adapten a su estructura actual. Los modelos de planeación que estén enmarcados a su contexto real, consolidan en mayor nivel la estructuración administrativa y la generación de ventajas competitivas. La herramienta está en función del análisis de factores internos y externos.
Palabras clave: método de planificación, gestión industrial, evaluación metodológica, pymes, planificación estratégica, competitividad,
Clasificación JEL: L10, M10, M21.
In the complexity of SMEs in their current context, evaluating strategic planning methodologies has been an effective tool to find strategic solutions that enable them to be more profitable and competitive. Therefore, this article evaluates a strategic planning methodology at an SME in the clothing sector in Antioquia, Colombia. Such evaluation was implemented in 3 stages: initial diagnosis, diagnosis of micro and macroeconomic variables, and mission and strategic framework. Semi-structured interviews with employees and managers as well as direct observation were used to collect information. The results indicate that their management of strategic planning is not the most adequate due to a lack of knowledge about an efficient model and managers’ little interest. Additionally, the evaluation showed that the tool can be implemented when the company defines its strategic planning. As a result of the constant changes SMEs undergo, cross-sectional studies should be conducted to design methodologies that can be adapted to their current structure. Planning models framed in their real context more greatly consolidate managerial structures and generate more competitive advantages. The tool is defined by internal and external factors.
Keywords: Planning method, industrial management, methodological evaluation, SMEs, strategic planning, competitiveness
JEL classification: L10, M10, M21.
En relación a las pymes, la normatividad en Colombia en cuanto a la definición y clasificación de las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas ha presentado ajustes de acuerdo a la
De acuerdo con lo anterior, las empresas antioqueñas del sector confección pertenecientes a esta tipología, no utilizan la planeación estratégica (en adelante PE) como herramienta funcional que permite, mediante un análisis detallado de los procesos de la organización y de su macroentorno, definir e implementar estrategias orientadas al cumplimiento de los objetivos establecidos. Esto se presenta debido a que se ha considerado que la herramienta es sólo utilizada en la gran empresa (
Por consiguiente, se destaca la imperiosa necesidad de evaluar una metodología definida de PE (
En efecto, la investigación en cuanto a PE surge, en principio, del interés por conocer procesos metodológicos existentes para el direccionamiento estratégico de las organizaciones y, en segunda medida, la pertinencia de evaluar una alternativa dinámica de acuerdo con las características de la pyme de este sector en particular que no cuenta con la herramienta, logrando que la empresa adopte un modelo más eficiente para su aplicación y, por medio de una metodología práctica, pueda consolidar su estructura organizacional y desarrollar un plan de acción que la direccione al logro de sus objetivos, los cuales son usados como mecanismo para la toma de decisiones (
En esta dirección, el estudio de caso tiene la siguiente estructura: en la sección uno se presenta la introducción; en la dos se expone el marco teórico; la tercera se refiere a la metodología aplicada; la cuarta pone a consideración los resultados obtenidos del caso de estudio; la quinta expone la discusión; y, finalmente, en la sexta se presentan las conclusiones y se señalan las futuras líneas de investigación en el campo de la evaluación y aplicación de la herramienta organizacional.
Concepto y evolución de planeación estratégica en la pyme
La PE ha evolucionado en cuanto a la terminología empleada, el enfoque que han tomado las variables relacionadas con el entorno interno - externo y las características del proceso (
La PE es comprendida y empleada por los dirigentes para definir y estructurar con sentido lógico las orientaciones periódicas de la organización, y para direccionar los medios necesarios (
Una vez interiorizado el concepto y entendido que la estrategia es el pilar que soporta el proceso de planeación, se pretende que ambos conceptos se conjuguen para formular los planes de acción que darán respuesta a los objetivos planteados por la pyme (
Es así como la herramienta metodológica y estratégica se relaciona con las decisiones que se adoptan respecto a la misión organizacional y a la identificación y análisis de las variables en la construcción de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) como método efectivo para tener un referente claro respecto al contexto actual de la pyme (
Lo que refiere a la incorporación de ambos conceptos se define como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que le permitan a una organización el logro de sus objetivos (
En consecuencia, la estrategia en el marco de la PE debe contar con un nivel adecuado de flexibilidad e integración (
Al tener claro el concepto, es preciso conocer cómo ha evolucionado la aplicación de la herramienta organizacional en el contexto de las pymes. Es así como durante años se ha considerado que la PE es sólo para las macroempresas.
El tamaño de la empresa, así como su capacidad de producción, infraestructura, capital y maquinaria, no va a representar una ventaja frente a las pymes que no cuenten con los recursos mencionados, puesto que la aplicación de herramientas administrativas se ve altamente condicionadas por la personalidad y estilo de dirección de los empresarios. Aunque esto describe que la PE puede aplicarse a cualquier tipo de organización. Las empresas se ven expuestas a determinado grado de incertidumbre en su ambiente externo, por lo que no resulta adecuado desarrollar estrategias explicitas debido a que bloquean la visión global del entorno y, por tanto, el espíritu innovador del empresario no sobresale (
Ahora, la herramienta administrativa puede ser objeto de imitación o sustitución de la información por parte de otras empresas por la forma como está estructurada, por consiguiente, la posibilidad de que represente una ventaja competitiva es baja (
Entre tanto, se propone hacer las revisiones respectivas de los estudios empíricos realizados para identificar y dar solución a las variables relacionadas entre la herramienta organizacional y su desempeño, así como también corroborar los resultados arrojados de dichas investigaciones. Para tal fin, se establecen tres áreas de estudio respecto a la relación que existe entre la PE y el desempeño en las pymes. La primera hace referencia a la estructura de proyección: hacia dónde se dirige la organización; la segunda se enfoca al procedimiento metodológico para su implementación; y la tercera muestra el impacto que genera la aplicación en las organizaciones (
En el momento de tener claridad en el concepto teórico, resultado de la investigación empírica, es preciso conocer cómo se da la PE en las organizaciones. Para dar respuesta a este interrogante,
Los empresarios direccionan las actividades administrativas a los objetivos propuestos con flexibilidad, adaptándose a los cambios. No obstante, cuando se incrementa la participación en el mercado, el potencial de crecimiento y la posición competitiva relativa se ven en la necesidad de formalizarse administrativamente a partir de la implementación de un proceso de PE en busca de alcanzar mayores resultados que les posibilite permanecer en un determinado mercado. Sin embargo, se argumenta que en la actualidad las pymes que desean alcanzar altos niveles de competitividad y sostenerse en el mercado ven en ésta, no sólo una herramienta que les permite alcanzar el éxito por medio del cumplimiento de sus objetivos a través de la implementación de la estrategia y la ejecución de los planes de acción, sino como metodología de aprendizaje para el personal administrativo (
El sector confección en Antioquia y su importancia en la implementación de planeación estratégica en las pymes
La cadena productiva textil-confección es de gran importancia en Colombia, pues representa el 9 % de la producción total industrial para este sector, del cual el 30 % se exporta (
Para el departamento los resultados no son favorables respecto a la productividad laboral. De acuerdo a la EAM 2015, de los 21 departamentos encuestados, Antioquia ocupa el lugar número 15 en orden ascendente con menor resultado, representando el 48.5 %, superado por Bolívar y Atlántico con 129.1 % y 97.5 %, respectivamente. Este factor está medido principalmente por capacidades propias del trabajador, nivel educativo, experiencia, trayectoria en su actividad, condiciones del proceso productivo y de infraestructura de la empresa (Colombia Productiva, 2018). Por su parte, para el caso de Medellín, la ciudad concentra el 60 % de la industria textil. Así, continúa pionera en el país en la producción textil y confección con una participación en las exportaciones no tradicionales del 65 % y del 2 % de las exportaciones totales. Además, representa el 1.4 % del producto interno bruto (PIB) y el 1.7 % del PIB manufacturero. En concreto, ésta es una actividad dominante en la economía antioqueña (
En cuanto a la estructura empresarial, y en relación a los resultados de la encuesta panel de micro establecimientos aplicada a 33.013 unidades productivas que desarrollan actividades económicas de acuerdo a CIIU Rev.4 (clasificación de actividades económicas por procesos productivos que ordena unidades estadísticas con base en su actividad económica principal), 20.086 pertenecen al sector comercio, 9.667 al sector servicios y 3.260 a la industria (
En el 2017, Antioquia contaba con 19.572 establecimientos, el 99.3 % pertenecen a pymes y sólo el 0.7 % a empresas grandes, de ellos el 72 % están ubicados en el valle de Aburrá, el 9 % en el oriente y el 5 % en Urabá. Para estas subregiones, por cada 1.000 habitantes hay 37, 30 y 14 empresas, respectivamente (
En cuanto a la importancia en la implementación de procesos de PE por parte de las pymes del sector, es fundamental y transversal a sus procesos. Resulta ser una herramienta funcional para las organizaciones, permitiéndoles adquirir y desarrollar conocimiento a partir de su puesta en marcha (
Lo anterior cobra importancia si la dirección comprende que la adaptación de su modelo productivo a la estructura de una herramienta administrativa le permite identificar un panorama completo de la tendencia de la empresa en todos los aspectos para tomar decisiones de gran impacto tendientes a lograr la sostenibilidad a largo plazo y así desarrollar planes efectivos, esperando un resultado promisorio en el futuro (
En este sentido, la relación de las pymes con esta herramienta, más que importante, resulta útil, en parte por el tamaño y la estructura administrativa desde un enfoque macro. De ahí que las unidades productivas bajo este modelo se convierten en el escenario ideal para la estructuración de metodologías dinámicas de planeación, desde la incorporación de la estrategia como motor dinamizador para la toma de decisiones, hasta la integración de aspectos tácticos y operativos.
Así la pyme, aparte de su formalización e incursión en el mercado, deberá, para el logro de su permanencia y el nivel de competitividad requerido por el entorno empresarial donde se encuentra inmersa, formular la misión, la cual define la consolidación de su razón de ser en el contexto de su línea de operación, y está enmarcada en la calidad y en el desarrollo humano y sostenible. Por su parte, la visión es el establecimiento de la proyección a futuro de la empresa en sus diversas líneas de negocio, además de la incorporación de los demás lineamientos misionales que representen su identidad. En relación al enfoque estratégico se requiere el establecimiento de objetivos y estrategias con un análisis profundo de variables externas y de cada uno de sus procesos internos para la ejecución de planes de acción que direccionan a la pyme al logro de un índice de competitividad que se ve reflejado en el incremento de rentabilidad, efectividad y sostenibilidad en el mercado.
Para este fin, el estudio de caso con el cual se investigan los fenómenos en un contexto real,
Para la presente investigación se realiza un tipo de estudio mixto cuantitativo – cualitativo de corte transversal (
En la segunda parte, como técnicas para la recolección de la información, se utilizaron entrevistas semiestructuradas de enfoque cualitativo y la observación directa en la evaluación de los efectos de la metodología «herramientas para la planeación estratégica en las microempresas» (
Para alcanzar el objetivo planeado, se realizó una revisión documental para consultar, extraer y recopilar la información (
Fase I. Diagnóstico acerca de la utilización de la herramienta de PE
Esta fase tuvo como objetivo definir las principales causas asociadas a la implementación del proceso de PE en la pyme. Además, se divide en las siguientes etapas.
Diagnóstico empresarial inicial y recolección de datos
Esta etapa tuvo lugar en la empresa. Se realizaron visitas periódicas durante un mes para la recolección de la información y se conoció de primera mano, por medio de preguntas diagnósticas realizadas tanto al personal directivo como al operativo, el micro y macro entorno económico y empresarial de la pyme, lo que permitió el diseño de una base datos. Como instrumento se utilizó una escala de Likert de 5 puntos: definitivamente sí, probablemente sí, indeciso, probablemente no, definitivamente no.
Diseño del instrumento de medición
Una vez clasificada la información, se dio lugar al diseño de la encuesta que se denominó «Percepción PE» que en total fueron 25 ítems, de los cuales 1 fue una pregunta clave para conocer si se había implementado en la pyme procesos de PE. Los demás se agruparon en 4 bloques: i) importancia de la implementación de la PE, ii) realización de estudios administrativos, iii) consecuencias de no implementar procesos de PE, iv) grado de implementación de PE en la pyme. Las respuestas se midieron mediante las escalas de Likert de 5 puntos: totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo. Completamente verdadero, verdadero, ni verdadero ni falso, falso, completamente falso.
Aplicación del cuestionario y análisis de datos
Mediante el proceso de entrevistas se realizó la encuesta a 28 empleados durante un mes, se clasificó el personal en 6 grupos y de acuerdo a su programación laboral se asignó la fecha para la aplicación del cuestionario. Una vez analizados y procesados los datos se clasificaron como factores, los cuales fueron sometidos a la valoración establecida por
Fase II. Diagnóstico de variables micro y macroeconómicas
Se establece la guía para realizar el análisis de la situación actual de la empresa respecto al entorno micro y macroeconómico. Se evaluaron los numerales del 1 al 5 de la metodología objeto de estudio.
Análisis de las ventas
Para esta etapa fue necesario consultar los estados financieros elaborados bajo las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) (en Colombia se ha establecido que los marcos técnicos normativos son aplicables a todo tipo de entidades obligadas a llevar contabilidad. Para el caso de las cooperativas, pueden pertenecer a cualquiera de los tres grupos y por consiguiente aplicar las NIIF, la NIIF para las PYMES o la NIIF para microempresas). Para este análisis la empresa proporcionó el acceso al software contable siigo, a través del cual se obtuvo el estado de resultados integral (ERI), incluido en las NIIF, mediante el cual se mide el desempeño financiero. De igual forma, del mismo software se obtuvo el estado de situación financiera (ESF), el cual permite realizar, mediante las cuentas reales, un análisis de la estructura financiera de una organización (
Análisis del mercado
Se diseñó un cuestionario tomando las 12 preguntas establecidas en la metodología y utilizando como referencia la base de datos mencionada en la etapa 3. Posteriormente, se conformó un grupo de 6 directivos de la empresa y durante 3 semanas, mediante visitas periódicas se realizaron entrevistas a empleados y directivos. Una vez obtenido los resultados de éste, se procedió a la elaboración de la segmentación del mercado y, realizando un contraste de ésta con las respuestas del cuestionario, se consolidaron las respuestas a los 12 interrogantes descritos en esta etapa.
Análisis de la competencia
La empresa contaba con una base de datos con 147 empresas identificadas, ubicadas en el área metropolitana del Valle de Aburrá y el oriente antioqueño. Se tomó esta información y se realizó la verificación en la superintendencia de sociedades y las cámaras de comercio de Medellín y del oriente antioqueño, de allí se obtuvo información básica de acuerdo a su composición, clasificación y demás variables como: ubicación, productos y servicios, mano de obra, participación en el mercado. Como instrumento para realizar los cálculos estadísticos y la emisión de reportes se utilizó el software siigo, lo que originó una base de datos más robusta y permitió delimitar su competencia directa en ambas zonas de influencia.
Análisis de costos
Se realizó la comparación de los costos, ventas y utilidad para los años 2015 y 2018 en los 4 primeros meses del año, tomando como referencia la relación de ventas y costos. Como instrumento para el cálculo, el análisis, las proyecciones y gráficos se utilizó el software siigo.
Análisis del entorno macro y micro
Para el diseño de la matriz DOFA, en la generación de las estrategias corporativas, se tuvo en cuenta, entre otros estudios, el de
Fase III: Marco misional y estratégico
Se presenta el proceso de evaluación a los numerales del 6 al 9 de la metodología, que comprende: la misión, visión, objetivos estratégicos, estrategia de la organización y planes de trabajo.
Diseño e implementación de metodología
Se tomó toda la información resultado de los procesos de PE implementados por la pyme en los periodos 2000 – 2015 y 2016 – 2021, se diseñó la metodología, se ejecutó el proceso utilizando el instrumento de evaluación y, posteriormente, mediante un análisis comparativo se presentaron los resultados.
Con la aplicación del cuestionario «Percepción PE» se conoció la perspectiva del personal de la pyme referente a la implementación de la herramienta, se identificaron los factores asociados a la ejecución del proceso de PE y se analizó su estado actual por medio de los resultados. El grado de importancia de cada factor es medido en una escala de 0 % a 100 % con la interpretación:
Muy
bajo: 0 - 20
Bajo:
21 - 40
Mediano:
41 - 60
Alto:
61 - 80
Muy
alto: 81 – 100
Del total de 16 factores identificados, como factor predominante, el 85.8 % de los encuestados afirmaron que los elevados niveles de producción limitan el tiempo que se puede emplear para su implementación. En cuanto a no tener claro los objetivos y la estrategia corporativa, el 78.6 % indicaron que es un factor indispensable en el establecimiento de una estructura jerárquica administrativa, y la falta de ello se interpreta como no tener las bases iniciales para el proceso de planeación.
Además, el 75 % del personal identificó que los factores que influyen de forma directa en la no implementación se describen así: no se han realizado estudios administrativos dado su carácter informal, representa un gasto considerable de tiempo y dinero y finalmente se presenta carencia de facilidad y practicidad para su aplicación en un alto grado.
Los factores que presentaron mayor incertidumbre para el 67.9 % de los encuestados es que no cuente con los recursos físicos, humanos y financieros, y más aún, que el proceso de planeación se construya y no se ejecute. Por otro lado, el 64.3 % percibieron que el personal directivo y administrativo desconoce herramientas eficaces y dinámicas para la estructuración organizacional y que el personal no cuenta con las competencias necesarias para llevar a cabo un proceso de PE, al igual que no tiene definido la razón de ser de la empresa y ésta no se proyecta a futuro, estos dos últimos factores representaron el 60.8 % de la muestra. Por el lado de la existencia de problemas operacionales y administrativos, se observa que el 57.1 % indicaron la presencia de ellos en la pyme.
La percepción del 53.5 % con respecto al desconocimiento administrativo y operacional se ve reflejado en la informalidad y en el proceso empírico e intuitivo de desarrollar el proceso administrativo. Con un 46.4 % se interpretó, concretamente, que la organización carece de una estructura administrativa definida. Finalmente, los factores que obtuvieron un menor valor en los resultados, representados por el 10.7 % y el 32.2 %, respectivamente, son: se considera útil pero no necesaria para operar con normalidad y la aplicación no representa verdadera importancia para la empresa. En la Tabla 1 se clasifican los factores identificados de PE, resultado de la encuesta de acuerdo a la escala de importancia, y se presenta los datos porcentuales por cada aspecto.
Factor | ¹Muy bajo 0 - 20 | Factor | Bajo 21 – 40 | Factor | Mediano 41 – 60 | Factor | Alto 61 – 80 | Factor | Muy alto 81 – 100 |
1 | ²10.7 | 2 | 32.2 | 3 | 46.4 | 8 | 64.3 | 16 | 85.8 |
4 | 53.5 | 9 -10 | 67.9 | ||||||
5 | 57.1 | 11 | 75 | ||||||
6 -7 | 60.8 | 12 | |||||||
13 | |||||||||
14 | |||||||||
15 | 78.6 |
Para evaluar los numerales del 1 al 5 de la metodología en la pyme seleccionada, fue necesario recolectar información suministrada por la empresa. Se muestran los resultados obtenidos después de haber realizado los análisis respectivos para cada uno de los numerales, los cuales se presentan descritos:
Análisis de la situación actual en los estados financieros (estado de situación financiera – estado de resultados integral 2015 - 2018). Numeral 1
La pyme pertenece al sector cooperativo y, según
De acuerdo a la metodología y siguiendo su orden en el numeral 1, se analizó la variable ventas descrita en el estado de resultados integral. Se presentó también la variable costos. De éste se mostraron los datos de la utilidad neta en los periodos descritos, además, se obtuvo el estado de situación financiera facilitando el análisis a las cuentas activo, pasivo y patrimonio y se conocieron los estados financieros actuales. Más los impactos generados después de la implementación de la herramienta (Tabla 7) y los resultados presentados en el periodo 2016 - 2021 (Tabla 6), se observó que a nivel financiero hubo incremento de la rentabilidad y, en consecuencia, sostenibilidad en el mercado una vez la empresa cuenta con una estructura organizacional definida.
Por lo anterior, se realizó análisis macro de las ventas, más la herramienta metodológica establece la importancia del análisis individual y categórico de esta variable, en relación a ello se tomaron las ventas generales para los años 2015 - 2018 y se realizó la clasificación por cliente, ciudad, producto y vendedor y con los totales se hizo comparación en ambos años. El incremento del primer periodo con respecto al segundo es de 0.0110 %, evidenciando que la representación en ventas fue mayor en el 2015.
Análisis del mercado. Numeral 2
Uno de los puntos evaluados en la pyme, en uso de la herramienta metodológica de PE, fue el mercado. Se identificaron los parámetros utilizados por el autor y se hizo el respectivo análisis. Se evidenció que lo que se propone es establecer el mercado objetivo de la empresa. En este sentido, se realizó una segmentación del mercado orientado a la industria clasificando las variables. Para éste, se utilizan las de tipo: geográficas, demográficas y por comportamiento.
En la Tabla 2 se presenta información que describe de forma específica la segmentación del mercado haciendo una aproximación de respuesta a 6 de las 12 preguntas establecidas: el número 4. ¿Características del mercado? 5. ¿Son clientes/usuarios permanentes? 6. ¿Importancia del producto? 7. ¿Frecuencia de compra? 9. ¿Por qué eligen los servicios de la pyme? 10. ¿Hay fidelidad del cliente?
Geográfico | Demográfico | Por Comportamiento |
Colombia, Antioquia | ¹Por tamaño: 96 empleados, rango: 50-200. (Mediana). | Ocasión de compra: los servicios se ofrecen durante todo el año y se incrementa la demanda en temporadas. |
²Por sus activos expresados en SMLV: activos: 1.658, 65, rango: 501 – 5000. | Beneficios Esperados: maquila confección industrial bajo parámetros de calidad y cumplimiento. | |
Por sector de la economía: industrial – manufacturera, de servicios y comercial | Tasa de utilización: según requerimiento del cliente, niveles de ventas, disponibilidad en tiempo, recursos económicos. Los pedidos regularmente son mensuales. | |
Lealtad a la empresa: está representada en la calidad del servicio, el cumplimiento en la entrega y la capacidad de respuesta de la planta de producción. |
Dando respuesta a las preguntas 1. ¿Se tienen clientes? 2. ¿Tamaño del mercado? 3. ¿Crecimiento del mercado por producto?, se realizó comparación en cuanto al crecimiento en el mercado a los clientes A y B que permanecieron vigentes en los años 2015 – 2018. El incremento en ventas, en relación con el total en ambos años para los clientes, fue de un 1% y 11 %, respectivamente. Esto denota que el cliente potencial para la pyme sigue siendo el B, la incorporación de nuevas herramientas y la integración de éstas a los procesos, además de la puesta en marcha de la PE en su enfoque estratégico, la empresa ha logrado incursionar en el mercado de manera progresiva obteniendo en 2018 tres clientes: C, D y E, que representan el 9.9 % de incremento en las ventas respecto al total para ese año.
De lo anterior se infiere que los resultados fueron favorables referente a la participación en el mercado después de haber implementado el proceso de PE, específicamente la ejecución de estrategias de mercadeo descritas en los objetivos del enfoque estratégico. En consecuencia, a su desarrollo y seguimiento, ha logrado no sólo adquirir nuevos clientes, sino que, a través de estrategias promocionales y publicitarias, que ejecutándolas y haciéndoles el control respectivo, se ven reflejadas en la organización. En contraste, cabe resaltar que, para este caso, en el ejercicio de comparación de ambos años, el factor económico representado en ventas no fue de crecimiento dado que las ventas en el 2015 fueron superiores en un 0.0110 % con respecto al 2018. En este orden, el resultado está expresado en la adquisición de nuevos clientes, siendo ésta la estrategia eficaz para materializar las herramientas organizacionales, los sistemas de gestión y los procesos que se planean.
Para dar respuesta a las 3 últimas preguntas de las 12 establecidas: la 8. ¿Compras directas o por intermediario? De acuerdo con el modelo de mercadeo adoptado y al prestar servicio de maquila, la empresa contrata directamente con sus clientes, lo que significa que son ellos los encargados de recoger el producto terminado en el punto de fábrica, siendo así un beneficio en doble vía, haciendo negociaciones directas sin afectar los costos de acuerdo a la no presencia de intermediarios, además se agiliza el proceso con respecto a los tiempos de entrega. La 11. ¿Por qué los clientes no eligen el servicio de la empresa? Se puede afirmar que uno de los factores que impide a las empresas a hacer negociación para la prestación del servicio de confección con la pyme es por la distancia que presenta. Los clientes potenciales ubicados en el Valle de Aburrá tienen el 40 % de participación en el mercado y es donde está en mayor proporción la industria textil confección en Antioquia (DANE, 2017a). Finalmente, la 12. ¿Requerimientos específicos del cliente a futuro? Es sin lugar a dudas la modernización de la planta en términos de maquinaria tecnológica que vaya a la vanguardia de los nuevos modelos de fabricación en relación con la cuarta revolución industrial.
Análisis de la competencia. Numeral 3
Al evaluar este punto, es preciso afirmar que la competencia está representada en 147 empresas dedicadas a la elaboración de prendas de vestir. De ellas, el 68.02 % están ubicadas en Medellín y el 31.97 % en el oriente antioqueño. Del total de esta tipología de empresas, 97 están legalmente constituidas y pertenecen por clasificación según activos y número de empleados a pequeñas y medianas empresas (
Por consiguiente, los 50 restantes son pequeños talleres de confección que, por clasificación según
Análisis de costos. Numeral 4
Define la interpretación de esta variable. Se tomó como referencia la relación de ventas y costos para el año 2015 y 2018. En la Tabla 3 se presentaron datos de 4 de los 12 meses laborados y se analizó no sólo los costos, sino también las variables venta neta y utilidad. En las cifras que representan los costos descritos están los de producción y ventas. Haciendo el comparativo de ambos años se observó que, excepto el mes de abril, la utilidad fue superior para el periodo 2018, definido en un incremento de 1,43 % para el mes de febrero, 0,11 % marzo, 0,52 % abril y 2,96 % mayo, de lo cual se afirma que las utilidades se incrementaron significativamente después de la implementación de la herramienta organizacional, a excepción del mes de abril que fue 7.7 % menos con respecto al año 2015. Cabe resaltar que en este punto se expresa el incremento parcial en las utilidades, no en las ventas, debido a que se hace el análisis mensual, lo que es diferente en las ventas para el año 2018 donde no se obtuvo incremento y éstas fueron superiores en el año 2015.
¹2015 | ||||
Mes | Venta Neta | Costos | Utilidad | % Utilidad |
febrero | 83.171.722 | 73.824.392 | 9.347.329 | 11.24 |
marzo | 95.762.768 | 83.865.850 | 11.896.917 | 12.42 |
abril | 110.606.295 | 97.224.860 | 13.381.434 | 12.1 |
mayo | 89.083.297 | 80.448.797 | 8.634.500 | 9.69 |
²2018 | ||||
febrero | 77.484.661 | 67.719.095 | 9.765.565 | 12.67 |
marzo | 110.097.406 | 96.273.279 | 13.824.127 | 12.53 |
abril | 79.625.087 | 69.653.001 | 9.972.086 | 12.62 |
mayo | 83.049.946 | 72.584.373 | 10.465.591 | 12.65 |
Análisis del entorno macro y micro. Numeral 5
Según el orden, se analizan las variables externas e internas: oportunidades - amenazas, fortalezas - debilidades, de la herramienta DOFA aplicada. En total fueron 180 variables identificadas, expresadas así: 47 y 18 externas y 67 y 48 internas. Como resultado de cruzarlas se obtuvo 34 estrategias clasificadas en las áreas de: producción, recursos humanos, administrativa, mercadeo, recursos físicos materiales y financiera (Tabla 4).
Estrategias (FO) de crecimiento | Estrategias (DO) De Supervivencia |
1. Diversificación del portafolio de Servicios | 18. Implementación de un Canal de Comunicación |
2. Incremento de alianzas estratégicas | 19. Implementación área de Calidad |
3. Implementación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001, versión 2015 | 20. Implementación área de Mercadeo |
4. Mejoramiento y cumplimiento del SGSST: (sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo) | 21. Mejora en comunicación interna y acompañamiento a los módulos de producción por parte de las áreas de apoyo |
5. Aumento en el % de productividad | 22. Mejoramiento en la planeación, programación de producción y utilización del programa existente para el manejo de tiempos |
6. Capacitación a nivel corporativo y universitario para el personal | 23. Reorganización área administrativa |
7. Aumento del conocimiento y mejora de competencias en el personal | 24. Consolidación del equipo directivo |
8. Reestructuración de la escala salarial del personal | 25. Generación de mayor capacidad de ingresos |
9. Aumento de la participación en el mercado | Estrategias (DA) Alternativas Defensivas |
10. Incremento de la rentabilidad | 26. Ejecución análisis de la competencia |
11. Consolidación de las áreas definidas de la cooperativa | 27. Ejecución campañas publicitarias |
12. Consecución y adecuación de infraestructura | 28. Tener previsto la consecución de sede propia o alquilada |
13. Implementación área de recursos humanos | 29. Consecución de clientes y proveedores con mejores precios |
14. Consecución de maquinaria - equipo – tecnología | Estrategias (FA) de Supervivencia |
15. Incremento de innovación y creatividad en los procesos | 30. Ejecución de alianzas estratégicas con la competencia a nivel local |
16. Establecimiento de visión y responsabilidad social empresarial | 31. Aumento en la participación en el mercado obteniendo nuevos clientes fidelizando los existentes |
17. Incremento en el número de clientes y proveedores | 32. Disponibilidad de capital disponible o acceder a fuentes de financiación |
33. Vínculo con el sector público | |
34. Disponibilidad de activos disponibles y exportar a nuevos mercados |
El cumplimiento de los objetivos es el resultado de la puesta en marcha de las estrategias mediante los planes de acción. En este sentido, y clasificando los objetivos con respecto a la prioridad de cumplimiento de acuerdo a la necesidad de la pyme, se establece que en orden de importancia requiere desarrollar, en principio, aquellos que se encuentran descritos en las estrategias de crecimiento, seguido de los pertenecientes a las estrategias de supervivencia y defensiva, respectivamente.
Para el periodo 2000 – 2015, se logró identificar que la empresa tenía construido de forma empírica algunos elementos propios de la PE; también se pudo corroborar que a finales del 2015 inició, de manera formal, el proceso de implementación de la PE por lo que estableció la plataforma estratégica para el periodo 2016 - 2021. Lo anterior permitió que la evaluación de la tercera fase en el desarrollo de los numerales del 6 al 9 de la metodología se llevara a cabo en los dos momentos, antes y después de aplicar la herramienta. El proceso de evaluación está descrito en la Figura 2 fase III, donde el parámetro de evaluación establecido se definió en una escala de 1 a 6, y se determinó que para dar viabilidad a la herramienta el promedio ponderado debe ser ≥ 3. En la Tabla 5 y Tabla 6, respectivamente, se muestra de forma comparativa los resultados obtenidos de la evaluación, donde se indica la puntuación obtenida de los enfoques: misional, estratégico y estructura organizacional para cada año, así como el valor porcentual de cada una de las variables analizadas en ellos.
ANTES DE CONSTRUCCIÓN PE | |||||
Período 2000 – 2015 | |||||
Enfoque misional | Enfoque estratégico | Estructura organizacional | |||
1.32 | 0.21 | 1.11 | |||
Calificación total en escala de 1 a 6: 2,64 | |||||
SI | Parcial | NO | Parcial | SI | Parcial |
33 % | 67 % | 83 % | 17 % | 67 % | 33 % |
Valores - Principios | Misión - Visión | Pronóstico costos -ventas | Manual de funciones | Empresa legalmente constituida | Conocimiento de planeación estratégica |
Políticas y código de ética | Imagen corporativa | Análisis de competencia | Representación legal | Organigrama | |
Objetivos, estrategias y planes de acción |
DESPUÉS DE CONSTRUCCIÓN PE | |||
Período 2016 – 2021 | |||
Enfoque misional | Enfoque estratégico | Estructura organizacional | |
2.04 | 2.04 | 1.38 | |
Calificación total en escala de 1 a 6: 5,46 | |||
SI | SI | Parcial | SI |
100 % | 50 % | 50 % | 100 % |
Misión y Visión | Objetivos, estrategias y planes de acción | Pronóstico de costos y ventas | Conocimiento de planeación estratégica |
Valores y Principios | Mecanismos de comunicación | Análisis de competencia | Empresa legalmente constituida |
Imagen corporativa | análisis del mercado | Representación legal | |
Manual de funciones | |||
Organigrama |
Con el análisis de los resultados (Tabla 7), primero se mostró que la herramienta es viable una vez la empresa construye el proceso de planeación, generando impactos positivos para la organización. Posteriormente, la herramienta de evaluación permitió identificar las etapas para la construcción de la PE. Como valor agregado para el componente estratégico, el resultado del análisis previo del entorno macro y micro, numeral 5 fase II, estableció 34 estrategias corporativas por áreas de trabajo (Tabla 4) con las cuales se trazaron los objetivos estratégicos y los planes de acción.
Enfoque | Puntaje Antes PE | Puntaje Después PE | Difiere | % Antes de PE | % Después de PE | % Incremento | Antes PE | Después PE | Parámetro validez |
Misional | 1.32 | 2.04 | 0.72 | 0.33 | 1 | 0.67 | 2.64 | 5.46 | 3 |
Estratégico | 0.21 | 2.04 | 1.83 | 0.17 | 0.5 | 0.33 | |||
Estructura organizacional | 1.11 | 1.38 | 0.27 | 0.67 | 1 | 0.33 | |||
IMPACTOS GENERADOS | |||||||||
i) Identidad, proyección y posicionamiento a nivel de productividad y competitividad. ii) Participación en el mercado y potencial de crecimiento iii) Consolidación de la empresa a nivel legal y fiscal |
Teniendo como base que las herramientas organizacionales direccionan las pymes a hacer una reestructuración en su modelo administrativo, económico y productivo de forma que los resultados sean favorables, éstas deben ser desarrolladas bajo una metodología idónea, dinámica, eficaz y real, que se pueda materializar. En efecto, en este caso, para lograr que alcance niveles de madurez, solidez y competitividad a nivel regional en el clúster textil confección, es de suma importancia no sólo conocer la metodología apropiada de planeación o la importancia que ésta trae al ser implementada, es establecer el modelo más ideal de acuerdo a la particularidad en términos de administración y producción. La productividad, competitividad y rentabilidad se mejoran en la medida que se genere valor a los procesos, realizando transformación constante en ellos por medio de la innovación (
Al hablar de evaluación de metodologías de PE como estudios de caso, aplicados en una organización o en un sector de la economía en particular, se puede referenciar la investigación realizada por
En contraste con este estudio, es importante dar a conocer que la metodología de planeación empleada para la evaluación sólo presenta la matriz DOFA como instrumento de análisis en la clasificación de variables externas e internas para la formulación de estrategias y objetivos estratégicos, y carece de herramientas para la elaboración del enfoque misional, así como indicadores de desempeño para el control y la medición de los resultados. Sin embargo, cabe resaltar que como factor diferenciador presenta un desarrollo metodológico estructurado para el proceso de evaluación de herramientas de PE en las pymes.
El estudio buscaba evaluar la aplicabilidad de la herramienta en una industria chilena del sector minero y, según la Corporación de Fomento a la Producción (CORFO) (
No obstante, para el caso chileno, se presentaron limitaciones en cuanto al impacto que generan las estrategias, esto se debe a la particularidad de la empresa y al estilo de dirección. Sumado a que el sector minero presenta marcada fluctuación en su macro entorno a causa de variables de la dimensión política, económica, social, tecnológica y ambiental, situación que se asemeja a la presente investigación donde, en relación al cambio constante que presentan las pymes, se sugiere la aplicación de metodologías que se adapten en mayor medida a su tipología y funcionamiento.
Otro estudio referente a esta temática se desarrolló en México y consiste en el diseño de una metodología de PE evaluada en una pyme del sector alimentos (
Por su parte,
De hacer la comparación sobre la evaluación de metodologías de PE como estudios de caso, desde la perspectiva del procedimiento, se pudo observar que los autores citados utilizan herramientas metodológicas que presentan, en gran parte de su contenido, homogeneidad en su estructura. No es la excepción para al estudio de caso realizado por
En este orden, la contribución de la presente investigación estuvo representada en el desarrollo metodológico para la evaluación de herramientas de PE en las pymes, además de la identificación de factores asociados en los procesos de implementación. Por otra parte, desde la perspectiva teórica se realizó un análisis del sector confección en Antioquia y su importancia en la implementación de procesos de PE en las pymes. Como factor diferenciador, también se destaca su componente teórico desde la conceptualización, estado del arte y tendencias de la herramienta administrativa.
El estudio permitió concluir acerca de las causas asociadas a la implementación del proceso de PE en la pyme. Los factores que arrojaron mayor calificación fueron, respectivamente: elevados niveles de producción limitan el tiempo, no tener claro los objetivos y la estrategia corporativa, su carácter informal, representa un gasto considerable de tiempo y dinero. Y finalmente, los modelos existentes presentan carencia de facilidad y practicidad para su aplicación en un alto grado. En general, la gestión en la planeación no resulta la más adecuada y radica en el desconocimiento de un modelo eficiente y el poco interés directivo.
El estudio se constituye en la evaluación de la metodología desarrollando los numerales descritos, lo que lleva a concluir inicialmente los 5 primeros así: después de la implementación, las ventas (numeral 1) disminuyeron para el segundo año evaluado, siendo así otros factores los que generaron impacto directo en la evaluación, diferente a la variable analizada. Las utilidades son consecuencia de las ventas y definen en gran medida la efectividad de la herramienta y la metodología de aplicación, lo cual, para el estudio de caso, la favorabilidad es mínima. En relación con el numeral 2, plantea como herramienta para analizar el mercado, un listado de doce interrogantes para considerar su respuesta. De acuerdo con el resultado obtenido se sugiere que para evaluar el componente de mercadeo en una pyme resulta efectivo hacer investigación de mercados o un plan de mercadeo integral.
En materia de competencia, en el numeral 3, partiendo de las características de las empresas que resultan competencia directa, el panorama es favorable, empero, se sugiere que los empresarios deben conceder mayor importancia a la fluctuación del mercado referente a las unidades productivas que ejercen su misma actividad, así como en la reestructuración de su modelo operacional integral a través de la innovación y la incorporación de herramientas tecnológicas. Son éstos los componentes que le permiten agregar valor a sus procesos para ser competitiva. Por su parte, en la revisión a los costos (numeral 4) se constató que el aumento en ventas y costos se da antes de la implementación de la PE y el incremento de utilidades y disminución de costos después de su aplicación. Lo que indica que mayores ganancias no significan mayores ingresos.
La evaluación del entorno macro y micro (numeral 5) en la identificación de las variables en la herramienta DOFA, relaciona la cantidad distribuida entre categorías externas e internas. Donde se pudo predecir inicialmente la favorabilidad en el resultado y así con el cruce de éstas se obtuvo las estrategias que llevan intrínsecos los objetivos estratégicos con los cuales se elabora el plan de acción, significando para el estudio el insumo esencial en la construcción del enfoque estratégico de la PE.
El estudio, en la evaluación a los posteriores numerales del 6 al 9, aplicando la metodología como herramienta en la construcción de la PE, arrojó como resultado su validez; sin embargo, y considerando que el estudio es una aproximación a la evaluación de metodologías de PE en empresas de esta tipología, se sugiere, de acuerdo con el constante cambio que presentan, la realización de investigaciones que permitan diseñar metodologías que se adapten al modelo actual de las pymes.
En la encuesta realizada a los empleados de la pyme, se detecta una heterogeneidad en sus criterios respecto a los factores asociados en la implementación de procesos de PE en las organizaciones. En esta investigación no fue objeto de estudio los criterios que tuvieron para dar sus respuestas. Se detecta, además, gran riqueza de conocimiento tácito, producto de la experiencia empírica, concerniente a los procesos productivos derivado de su actividad económica. No obstante, se evidencia una carencia significativa respecto a conocimientos de tipo administrativo y gerencial.
En lo referente a nuevas líneas de investigación, se considera consecuente realizar estudios de tipo longitudinal para identificar los cambios que se presentan en las pymes en su contexto actual, en términos de variables micro y macroeconómicas, además para conocer las nuevas tendencias en el diseño, implementación y evaluación de metodologías de PE en esta tipología de empresas, y conocer los impactos generados resultado de su aplicación. Así mismo, se sugiere la realización de mayores estudios cualitativo – cuantitativo con el fin de profundizar en la construcción de nuevas metodologías de la herramienta organizacional.
El autor declara que no presenta conflictos de interés financiero, profesional o personal que pueda influir de forma inapropiada en los resultados obtenidos o las interpretaciones propuestas.