Recibido: 09 de octubre de 2020
Aceptado: 22 de febrero de 2021

Abstract

Franchising, a business model that has grown in importance over the years, has become an option to promote investments. However, more information about this management model is necessary for it to produce better results, and further knowledge should be generated to strengthen it. The objective of this study is to design an instrument to measure success factors in food and beverage franchises based on the case of franchises in Monterrey, Mexico, that have achieved a good position in their market. The methodology was qualitative, including a thorough literature review and interviews with experts at franchises, which revealed shared opinions regarding success factors. Additional possible success factors that were not included in the interviews were proposed in order to complete a list of 14 success factors that was employed to design a questionnaire to be used in future research in this field. The model proposed here shows that all the factors are related to each other, linked in an organic way in which information is sent and received, and presents the dimensions that most contribute to this business model.

1. INTRODUCCIÓN

El modelo de negocio de franquicia es una posible forma de inversión más segura para quien desee emprender en un negocio (Farooq et. al., 2020; Méndez, et al., 2014). El hecho de que éste ya tenga algunos años de trayectoria en el mercado, acerca a la cúspide del éxito a todo aquel que se aventure en este modelo (Calderón- Monge et al., 2017). Sin embargo, la consolidación de información en este ámbito ha sido poca, por lo cual es importante construir información para lograr una mayor solidificación del modelo a nivel mundial (Murray & Smyth, 2011). Acorde a lo mencionado en las líneas anteriores, Díez de Castro y Rondán Cataluña (2005), citados por Guerrero, et al., (2014), indican lo siguiente:

… el ritmo del avance de las investigaciones de carácter científico ha sido lento, lo cual ha estado condicionado por diversas razones, entre ellas: el desconocimiento de la franquicia a nivel académico, la falta de datos fiables y la complejidad del tratamiento de la franquicia por la visión totalizadora de las diferentes áreas del conocimiento sobre la empresa que requiere (p. 46).

Por lo tanto, el aporte de un cuestionario con los factores de éxito puede ser una oportunidad para que más investigadores en el área decidan tomarlo de apoyo para la realización de nuevas investigaciones que abonen al conocimiento en materia de franquicias.

Con base en todo lo expuesto, surge una pregunta de investigación que es necesaria para crear el cuestionario que se tuvo como objetivo: ¿cuáles son los factores de éxito que ayudan a las franquicias de la industria alimentaria a aumentar su competitividad en el mercado? Este interrogante nace con la finalidad de contribuir a uno de los objetivos de una investigación de mayor magnitud que aún se encuentra en estudio. Este estudio, de igual forma, tiene un enfoque en las franquicias que recibe el nombre de «El modelo de negocio de franquicia como estrategia de desarrollo de las pymes: el caso latinoamericano». Tanto el objetivo de la investigación como el problema de este artículo están fuertemente ligados, ya que el artículo puede ser el sustento de ese objetivo.

A partir de ese problema, generado en forma de pregunta, se inicia el abordaje del artículo, comenzando por una revisión de la literatura para poder identificar las posibles variables que aporten al éxito de una franquicia. Para delimitar la lista de factores de éxito se busca el apoyo de expertos en el área, en este caso de la ciudad de Monterey, México, quienes definen desde su experiencia cuáles están involucrados directamente con el éxito de la franquicia. Posteriormente, con la opinión de tres expertos, se compara la lista de factores presentados y se define una lista final de factores para luego crear el cuestionario que será propuesto.

2. MARCO TEÓRICO

Franquicias

En varios países de América Latina las franquicias han sido un modelo de negocio importante para el crecimiento empresarial (Melo et al., 2018), además ha venido tomando fuerza conforme transcurre el tiempo. En una entrevista realizada por la Revista Summa (2018) a la Federación Iberoamericana de Franquicias (FIAF), menciona que el nicho de las franquicias representó para el año 2017 el 2.4 % del PIB Latinoamericano. Pero ¿qué se entiende aquí por franquicia? Según Silva Duarte (2003), «las franquicias son modalidades de negocios en donde, mediante acuerdo comercial y financiero, una empresa denominada franquiciador permite utilizar su formato de negocios a otra llamada franquiciatario o franquiciado mediante el pago de regalías» (p. 118). Por otra parte, también podría indicarse que:

Una franquicia es un sistema de distribución de productos y/o de servicios, según el cual una empresa que ha logrado un éxito comercial en un área específica de negocios, transmite a otro empresario independiente todos sus conocimientos específicos y experiencia sobre el negocio original, a cambio de un derecho inicial más un porcentaje de regalías mensuales, permitiéndole el uso de sus marcas comerciales y símbolos distintivos. (Della Groce, 2016, p. 3)

En la búsqueda de complementar las definiciones anteriores es posible apoyarse de la definición de Guerrero et al. (2014), quienes afirman que:

… cuando con la licencia de uso de una marca se transmitan conocimientos técnicos o se proporcione asistencia técnica, para que la persona a quien se le concede pueda producir o vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por el titular de la marca, tendientes a mantener la calidad, prestigio e imagen de los productos o servicios a los que ésta distingue. (p. 47)

Analizando las definiciones anteriores, el término franquicia es un modelo de negocio en el cual el dueño de un negocio (franquiciante) cede secreto industrial y todo aquello que esté involucrado en el desarrollo del negocio a otra persona (franquiciatario) mediante un acuerdo contractual a cambio de remuneraciones y condiciones acordadas por las partes. Dentro de estas condiciones y términos se incluye el tipo de franquicias que el franquiciatario puede desarrollar, ya que acorde a las necesidades del negocio y los objetivos del franquiciante puede estar sujeta a variaciones, es por esto por lo que pueden existir varios tipos.

Mediante la revisión de literatura se logra encontrar dos grandes tipos de franquicias; el primero se enfoca según el tipo de negocio, que se puede relacionar con el «qué», ¿qué se vende?, ¿un producto, una parte de este o toda la idea negocio?, el segundo, se relaciona según la estrategia de expansión, que se puede relacionar con el «cómo y las reglas de juego para el franquiciatario», es decir, la forma y la cantidad de sucursales en que el franquiciatario podrá llevar a cabo la franquicia. En la Tabla 1 se realiza un abordaje mayor a la tipología de franquicias que comúnmente se puede encontrar.

Para llevar a cabo una franquicia y lograr su éxito, deben tenerse en cuenta varias consideraciones (Link & Merkert, 2011). Existen factores identificados en la literatura relacionados con el éxito de una franquicia (Chong & Stephenson, 2020), lo que implica igualmente variedad de formas de medición de este. Dado lo anterior, cada uno de los autores lo desarrollaron acorde al enfoque de sus investigaciones, por ejemplo, utilizaron variables como competitividad, ventas, el empleo que generan las franquicias, la capacidad que tienen para internacionalizarse, entre otras Por esta razón, en la Tabla 2 se mencionan a los autores que han propuesto factores de éxitos en sus investigaciones y la forma en que miden el éxito en las franquicias, como puede verse a continuación.

Tal y como se mencionó en las líneas anteriores, para poder medir el éxito en una franquicia los autores se apoyan en la contribución de varios factores. Estos factores son pequeñas acciones que aportan en conjunto al éxito de las franquicias. Lo anterior fue encontrado por medio de una revisión de literatura y, para ser tomados en cuenta, debían estar relacionados en el área de interés, en este caso, la industria de alimentos y bebidas; además, debía ser producto de un estudio cuantitativo y ya que son el fuerte de nuestro artículo, son presentados junto a sus respectivos autores en la Tabla 3.

Este artículo responde a una metodología de investigación cualitativa. Para ello se realizó una amplia revisión documental que sirvió para consultar y obtener información de utilidad de acuerdo con el avance temático (Hernández Sampieri et al., 2014) de los factores de éxito en las franquicias. Se revisaron fuentes tanto primarias como secundarias, se utilizaron artículos de revistas académicas con no más de cinco años de publicación y, como criterio de relevancia, se utilizó la cantidad de citaciones del artículo y que se presenta en la Tabla 4.

Tabla 4. Categorización de la revisión de literatura
Table 4. Categorization of the literature review

Fuente	Citas	Revista
(Lee et al., 2015b)	100	International Journal of Hospitality Management
(Wu, 2015)	40	Journal of Business Research
(Lee et al., 2015a)	32	Journal of Business & Industrial Marketing
(Fernández Monroy y Martín Santana, 2005)	26	Revista Europea de Dirección y Economía de la empresa
(Badrinarayanan et al., 2016)	25	Journal of Business Research
(Melo et al., 2015)	21	Revista de Administração de Empresas
(Flores-Ortiz et al., 2015)	12	Revista Internacional Administración y Finanzas
(Ulloa Soto, 2012)	4	Economía y sociedad
(Guerrero et al.,2014)	2	Revista Internacional Administración y Finanzas

Fuente: elaboración propia.

El tema de franquicias es novedoso en investigación, prueba de ello es que no hay ninguna revista con índice H5 que aparezca en las listas de relevancia en español, y en inglés solamente aparece la revista Franchise Law Journal con un índice H5 de 6. Dada la situación anterior, para validar la información, fueron realizadas entrevistas a profundidad con expertos en franquicias, estos fueron contactados por medio de correo electrónico para verificar su disposición de colaborar en la investigación. Al momento de estar en conversación con ellos, se explica el objetivo y de qué forma colaborarían con la investigación; los factores fueron planteados y los expertos, desde su experiencia, los aprobaban o descartaban debido a sus papeles en la investigación. A continuación, en la Tabla 5 se muestra el perfil de los entrevistadores participantes, con el objetivo de demostrar sus experiencias en el área.

Tabla 5. Perfil de los expertos y sus empresas
Table 5. Profiles of the experts and their companies

Nombre del experto	Puesto en la empresa	Nombre de la empresa	Otros detalles
Michelle Kava	Representante	Dirección a Soluciones JJT, Sc	Avalados por la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), además, con 6 años de experiencia
Ana Gabriela Zavala	Representante	Franquicia tu negocio	Avalados por la Asociación Mexicana de Franquicias, además, cuenta con más de 20 años de experiencia y con más de 121 franquicias desarrolladas
Enrique Alcázar	Representante	Alcázar & Compañía	Avalados por la Asociación Mexicana de Franquicias, además, cuenta con una experiencia de 25 años, tiene un alcance de 18 países y como más de 700 franquicias desarrolladas

Fuente: elaboración propia.

Monterrey tiene una economía sumamente fuerte en México que cuenta con una gran cantidad de empresas que han surgido desde pequeños puestos en las calles hasta convertirse en franquicias sólidas en el mercado, por tal motivo, esta ciudad fue un lugar clave para el desarrollo del artículo, especialmente para el acercamiento con los expertos en franquicias, además de que se logró combinar con la actividad de Expofranquicia llevada a cabo en dicho lugar, enriqueciendo los conocimientos adquiridos en el tema de franquicias.

Para llegar a la selección final de 14 factores se siguió un proceso para depurar la lista inicial de los 35 factores iniciales propuestos. De primera instancia, se realiza una minuciosa revisión de la literatura con la finalidad de encontrar factores de éxito en las franquicias y ser agregados a la lista, de la cual se encontraron un total de 35 factores de éxito; sin embargo, antes se debía corroborar su relación con la industria de alimentos y bebidas, así como los artículos con enfoque cuantitativo. El filtrado inicial se elaboró desde la perspectiva personal, se analizó el factor y el enfoque que cada autor le daba a cada factor y este era comparado con el enfoque del artículo, si el factor era compatible con el enfoque del artículo se mantenía en la lista de factores, de los 35 factores iniciales, se obtuvo 24.

Desde este punto era de suma importancia considerar la experiencia de los expertos en este proceso. Como tercer paso para depurar la lista de los 24 factores restantes fueron presentados a los expertos en franquicias, donde se entrevistaron tres expertos quienes, desde su punto de vista, indicaban si era o no un factor de éxito en la franquicia. Para ser tomado en cuenta en la lista final se debía coincidir en al menos dos opiniones positivas de los expertos, donde los 24 factores que existían se redujeron a 15 factores en lista de este proceso. Para obtener la lista final de 14 factores de éxito se realizó el análisis de las respuestas positivas y comentarios que hicieron los expertos. A causa de esto, se consideró conveniente la fusión de dos factores provocando la eliminación de un factor. A manera de resumen, en la Figura 1 se muestra el proceso que se llevó acabo para la selección de los factores de éxito seleccionado.

Figura. 1. Efecto en selección de los factores de éxitos de las franquicias.
Figure 1. Process to define success factors of franchises.
Fuente: elaboración propia.
Nota: para la elección de los factores en la sección de «validación con expertos en franquicias» al menos dos expertos debían coincidir en su respuesta para ser tomado como factor de éxito.

Con la lista final de 14 factores de éxito es esencial que cada factor fuese definido con el objetivo de comprender cómo se abordan cada uno de ellos. Para esto fueron utilizadas definiciones de otros autores y, en algunos casos, se tomó como referentes a varios autores para dar una definición propia que se ajustara al enfoque del artículo, la cual se presenta a continuación en la Tabla 6.

Tabla 6. Lista de factores de éxito final
Table 6. Final list of success factors

Factor	Conceptuación	Referente
Know-how	Conjunto de información original y secreta que desenvuelve los aspectos técnicos, comerciales y económicos de un producto, servicio o empresa	(Alfaro Rodríguez, 2013, pp. 237-238)
Transparencia	Actitud de una persona, organización, grupo, etcétera de dar a conocer, dar disponibilidad o acceso a la información obtenida o creada por los mismos	(Uvalle en Arredondo et al., 2014, p. 410)
Manejo de conflicto	Forma y proceso en la que dos o más personas solucionan el contraste de intereses u opiniones presentados en un momento dado	(Torrego en Gómez Funes, 2013, p. 8) (Vásquez et al., 2017)
Selección del franquiciatario	Proceso en el que el franquiciante decide cuál es la persona idónea para que pueda hacer uso de su secreto industrial	(Entrepreneur, 2010a; 2010b)
Adaptación al cambio	Capacidad que tiene la organización para acoplarse, adquirir o adaptarse a las nuevas tendencias de su entorno y que este le demanda	(Foronda Zapata, 2018, p. 13) (Guzmán de la Rosa, 2018, p. 7) (Castañeda Gómez, 2011, p. 6)
Capacitación	Es un proceso planeado y estratégico que tiene por objetivo actualizar o brindar nuevos conocimientos o habilidades	(García López, 2011, p.4) (Bermúdez Carrillo, 2015, p. 7)
Visión empresarial	Forma en la que una empresa ve su quehacer, sus clientes y requerimientos para cumplirlos en un largo plazo	(González A. et al., 2010, p. 45-46)
Estrategia de la franquicia	Son todas aquellas acciones diferenciales que realiza la franquicia para obtener ventaja sobre sus competidores y posicionarse en el mercado	(Cynertia Consulting, 2009, p. 3) (Alaña Castillo et al., 2018, p. 253)
Comunicación con el cliente	Son los medios y formas en que el cliente recibe y emite información a la franquicia	Elaboración propia
Ubicación de los puntos de venta	Posición geográfica que deberá elegir la franquicia acorde a sus necesidades y estrategias	Elaboración propia
Protección de marca	Es el registro de los signos de imagen que representa a una empresa impulsado de actitudes accesibles logrando que esté presente en la memoria del consumidor	(García Rodríguez, 1997). (Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, 2006)
Mecanismo de coordinación y control	Formas y medios que utiliza la franquicia para medir resultados y asegurarse de que se cumpla con lo acordado mediante el contrato	Elaboración propia
Uso de tecnología	Conjunto de tecnologías que mediante el uso de aparatos electrónicos se gestiona y transforma la información	(Ayala Ñiquen y Gonzáles Sánchez, 2015) Sánchez Duarte (2008)
Innovación	Es la transformación o aplicación de nuevas ideas a los productos, servicios, procesos, etcétera con el objetivo de aumentar la competitividad y ofrecer algo diferente	(García González, 2012) (Saenz et al., 2010)

Fuente: elaboración propia.

Se crea un instrumento en forma de un cuestionario para los 14 factores finales propuestos y que se encuentra más relacionado con el éxito de las franquicias. Cada factor tiene 5 ítems que lo aborda, donde se utiliza una escala Likert de 7 puntos (7 completamente de acuerdo, hasta 1 completamente en desacuerdo). Los ítems se dividen en dos grupos, los que fueron por elaboración propia y los que cuenta con un referente, ya que no se encontraron ítems acordes a cada factor. Los ítems con referentes fueron sometidos a los ajustes necesarios para que se alinearan al enfoque de la investigación, mientas que los demás tuvieron que ser propuestas propias por la falta de información como anteriormente se ha mencionado. Este listado de factores e ítems de medición se muestra en la Tabla 7.

Tabla 7. Lista de factores de éxito final
Table 7. Success factors of franchises and items to measure them

Factor	Indicador	Referentes
Know-how	1- Es importante tener un know-how claro y concreto sobre franquicias, tanto para el franquiciante como para el franquiciatario 2- El know-how en franquicias proporciona ventaja competitiva para el franquiciatario 3- Antes de dar el salto para convertirse en franquicia, se debe contar con el know-how 4- Para una franquicia que no cuenta con un know-how claro es más difícil competir en el mercado 5- El know-how claro ayuda a que los franquiciantes se conecten mejor a la idea del franquiciatario	Elaboración propia
Transparencia	6- La transparencia en la gestión de la información fortalece la relación entre franquiciante y franquiciatario 7- Una franquicia es transparente cuando fomenta la participación y actúa de manera ética con sus trabajadores y franquiciatarios 8- La franquicia debe verificar periódicamente la veracidad de la información que comunica a los diferentes interesados 9- La falta de transparencia puede convertirse en una desventaja para la franquicia 10- La falta de transparencia genera desconfianza y rumores que afectan negativamente a la franquicia	Elaboración propia (Herranz de la Casa, 2006, p. 343) (Díaz et al., 2015, p. 7) Elaboración propia (Herranz de la Casa, 2006, p. 343)
Manejo de conflicto	11- Es necesario seguir un procedimiento para el manejo de conflictos en las franquicias 12- Es necesaria la intervención de terceros para resolver conflictos en las franquicias 13- Debo solucionar los conflictos en mi franquicia lo antes posible para evitar efectos negativos 14- La constante frecuencia de conflictos es causante de una reducción en la velocidad de expansión 15- El adecuado manejo de conflictos abre las puertas a la mejora continua	Elaboración propia
Selección del franquiciatario	16- Es importante elegir bien al franquiciatario 17- Se debe contar con un procedimiento para la selección del franquiciatario 18- Un mal franquiciatario puede dañar la imagen de la franquicia 19- Los franquiciatarios correctos aportan al fortalecimiento y competitividad de la franquicia 20- Los franquiciatarios deben compartir la misma visión del franquiciante, aunque este cumpla con lo establecido	Elaboración propia
Adaptación al cambio	21- La adaptación al cambio ayuda a mantenerse en el mercado 22- Se debe estar preparado para los posibles cambios del entorno 23- Estar abiertos al cambio facilita la posibilidad de mejor y más rápida adaptación a este 24- Resistirse a los cambios genera que la franquicia pierda competitividad en el mercado 25- La adaptación al cambio debe de ir de la mano con el know-how	Elaboración propia
Capacitación	26- Se debe realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación 27- Se cuenta con un plan de capacitación ya sea elaborado por la misma o adquirido de un proveedor 28- Se debe contar con un presupuesto para la capacitación de los involucrados en la franquicia 29- Se deben medir los resultados de la capacitación para verificar que esta sea efectiva 30- La capacitación ha sido portadora de mejora continua para la franquicia	Vecino (2012)
Visión empresarial	31- Fijar una visión ayuda al logro de objetivos de la franquicia 32- Fijar una visión facilita la toma de decisiones en la franquicia 33- La visión de la franquicia debe ser actualizada conforme a las necesidades de la misma 34- Es importante dar a conocer la visión a los franquiciantes y potenciales franquiciantes 35- Una franquicia sin visión complica el crecimiento o expansión de la misma	Elaboración propia
Estrategia de la franquicia	36- Tener una estrategia clara aumenta la competitividad de franquicia 37- Tener una estrategia clara ayuda a alcanzar la visión propuesta 38- La falta de estrategias puede representar una debilidad para competir en el mercado 39- Las estrategias de la franquicia deben ser lo suficientemente adaptable a los cambios que el mercado y la competencia lo exija 40- La estrategia de franquicia debe ser compartida con los franquiciantes para lograr un mayor éxito de las mismas	Elaboración propia
Comunicación con el cliente	41- La franquicia debe tener comunicación con sus clientes para conservarlos 42- Se deben usar los mecanismos correctos para transmitir y recibir información de los clientes 43- El contenido de la información debe ser preciso y claro para que el cliente logre comprenderlo 44- La franquicia se debe interesar por conocer la percepción del cliente 45- La franquicia debe interesarse por conocer los gustos y preferencias de los clientes	Elaboración propia Torres Camacho y Jaramillo Gómez (2015)
Ubicación de los puntos de venta	46- Realizar un estudio de mercado antes de establecerse en un lugar aumenta las posibilidades de éxito de la franquicia 47- Una ubicación estratégica ayuda al posicionamiento de marca 48- Una ubicación estratégica permite competir de mejor manera 49- La ubicación de los puntos de venta deben aportar al cumplimiento de estrategias y del know-how 50- La ubicación de los puntos de ventas no pueden ser elegido sin antes realizar el estudio y análisis correspondiente	Elaboración Propia
Protección de marca	51- La protección de la marca, de los productos y servicios ayuda a evitar que la competencia pueda tomar las ideas y perjudicar nuestra franquicia 52- La protección de marca es una ventaja que le ayuda a la franquicia a competir en el mercado 53- La protección de marca es un proceso que se debería de realizar antes o en los inicios de la franquicia 54- Antes de realizar una franquicia se debe considerar la protección de marca de otras franquicias para que estas no perturben el proceso de nuestra protección de marca 55- La protección de marca nos evita falsificaciones o copias de la marca de nuestra franquicia	Elaboración propia
Mecanismo de coordinación y control	56- El uso de manuales, procedimientos, controles internos y sistemas de información y comunicación son parte esencial para la coordinación y control de la franquicia 57- Los mecanismos de coordinación y control contribuyen a una gestión transparente de la franquicia 58- Para optimizar el uso de recursos es necesario el uso de mecanismos de coordinación y control 59- Los mecanismos de coordinación y control, en la medida de lo posible, deben ir de la mano con las Tecnologías de Información 60- Se deben realizar auditorías o revisiones que corroboren la veracidad de la información suministrada por los franquiciatarios	Elaboración propia (Aguilar Salvador, 2017)
Uso de Tecnologías	61- El uso de las tecnologías de información y comunicación facilita la gestión de la información de la franquicia 62- Las tecnologías con las que cuenta la franquicia deben ser actualizadas cada cierta cantidad de tiempo o según lo demande la franquicia y el mercado 63- Con personal capacitado se maximiza el aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación 64- El uso de las tecnologías de información y comunicación agiliza y simplifica procesos de la franquicia 65- Con personal capacitado se maximiza el aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación	Elaboración propia (Salazar Solano et al., 2018)
Innovación	66- La innovación ofrece ventaja competitiva a la franquicia 67- La innovación ayuda al posicionamiento de la franquicia en el mercado 68- La innovación refresca el concepto de la franquicia 69- A falta de innovación, genera que la franquicia se vaya debilitando atreves del tiempo 70- La innovación ayuda a que al franquicie mejore sus procesos y servicios	Elaboración propia

Fuente: elaboración propia.

En la propuesta de este modelo se plantea una relación entre factores para lograr el éxito que se relaciona con el logro de objetivos. Entre cada factor hay un conector representado con una línea. Estos conectores en uno o en los dos extremos tiene un triángulo convirtiendo estas en flechas. El factor que recibe la flecha, solo recibe información del otro factor como, por ejemplo: la selección del franquiciatario recibe información del know-how, por tal motivo, la selección del franquiciatario debe ajustarse o crearse acorde a lo que se plantee en el know-how. Por otra parte, cuando existe flecha en ambos sentidos como entre el know-how y la estrategia competitiva, se transmite información en ambos sentidos; es decir, la información que se obtenga de la estrategia competitiva puede modificar el know-how y viceversa. Para obtener una mayor claridad del modelo propuesto, se presenta la Figura 2.

Figura 2. Modelo de factores de éxito propuestos para las franquicias.
Figure 2. Model of success factors proposed for franchises.
Fuente: elaboración propia.

Se plantea un instrumento que consta de 70 preguntas e integra los 14 factores de éxito formulados. Los ítems (ver Tabla 7) fueron formulados de forma afirmativa para que estos puedan ser analizados mediante herramientas estadísticas y se realice la validación respectiva. Dada la novedad del tema de franquicias en investigación, no se encontraron instrumentos validados cuyas publicaciones mencionaran los valores de fiabilidad de sus ítems; por tal motivo, se propone un instrumento propio que deberá ser validado empíricamente. Este se observa en la Tabla 8.

NOTAS AL PIE

• arrow_upward Este artículo se deriva del proyecto titulado «El modelo de negocio de franquicias como estrategia de desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa: el caso latinoamericano» y ha sido financiado con recursos del Instituto Tecnológico de Costa Rica.

7. REFERENCIAS

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